Разработка проекта по формированию работы организации

1 2

---

Содержание

Введение 1. Теоретические основы разработки проектов по формированию стратегии развития компаний 1.1 Основные понятия проекта, сущность проектной деятельности 1.2 Стратегии развития компаний 2. Анализ хозяйственной и управленческой деятельности ПАО «Аэрофлот 2.1 Характеристика и аналитика деятельности организации 3. Рекомендации для разработки проекта по формированию эффективной стратегии развития компании 3.1 Разработка алгоритма формирования стратегии развития компании с помощью разработки проекта стратегии с использованием M&A Заключение Библиографический список

Введение

Актуальными задачами современных российских компаний любой сферы деятельности является повышение эффективности финансово-экономической деятельности и улучшение управляемости. На фоне кризисных явлений в экономике данный вопрос представляется наиболее актуальным, поскольку мировой экономический кризис, возникший на пересечении ниспадающих волн хозяйственных циклов, повлечет коренные изменения в глобальной экономике и приведет к построению нового технологического уклада. В подобной ситуации все проблемы управления компаниями обострятся. Среди них недостаток квалифицированных кадров, высокие вмененные издержки, нестабильность внешней среды. Кроме того, ужесточение конкурентной борьбы требует от компаний большего внимания к качеству продукции, расширению инноваций. Сложившаяся мировая ситуация предполагает также внимание к глобальной обстановке, гибкость и способность радикально изменить систему управления экономической деятельностью компании. Решение данных задач возможно лишь в случае развитого и эффективного стратегического управления компанией. Кроме того, современный этап экономического развития в Российской Федерации сопровождается активными интеграционными процессами в бизнес сфере, активизацией сделок по слиянию и поглощению компаний, которые становятся одним из наиболее эффективных инструментов стратегического управления компанией за счет получения дополнительных возможностей рост инвестиционной привлекательности, получения доступа к международным рынкам капитала. В связи с этим, вопросы стратегического управления компанией с использованием сделок слияния и поглощения (M&A), что можно отнести к одному из наиболее эффективных направлений управления проектами приобретают особую актуальность. Теоретические и методологические разработки отечественных и зарубежных ученых, опирающиеся на исследования проблем формирования стратегий развития компаний посредством разработки проектов, освещают в различных контекстах те или иные аспекты проблемы, однако комплексного детального исследования авторами осуществлено не было. Проблемы формирования стратегий развития компаний посредством разработки проекта поднимают в своих исследованиях C. L. Evans, P. A. Gaughan, J. F. Houston, C. M. James, M. Porter, M. D. Ryngaert, А. А. Андреева, О. Е. Бехтина, А. Г. Городенская, Р. А. Гречухин, К. А. Каменев, О. А. Лебедева, О. В. Селезнева, И. Г. Сергеева, Л. А. Сетченкова, Т. А. Слепнева, Т. Н. Толстых, Н. В. Фадейкина. Целью курсовой работы является теоретическое обоснование и разработка проекта по формированию эффективной стратегии развития компании с использованием M&A. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: — определить теоретические основы формирования стратегии развития компаний посредством разработки проектов, — построить алгоритмы формирования стратегии развития компании с помощью разработки проекта, в данном случае, сделки M&A, — проанализировать хозяйственную и управленческую деятельность ПАО «Аэрофлот» в контексте формирования стратегии с помощью проектов, — разработать рекомендации по формированию эффективной стратегии развития компании с помощью разработки проекта — сделки M&A. Предметом исследования является теоретическое и методическое обеспечение формирования стратегий развития компаний посредством разработки проекта. Объектом исследования выступают финансовые отчетности компаний, участвующих в сделке M&A.

1. Теоретические основы разработки проектов по формированию стратегии развития компаний

1.1 Основные понятия проекта, сущность проектной деятельности

В настоящее время управления проектами широко применяется в качестве эффективного механизма модернизации бизнеса и развития компаний. Сфера применения методов управления проектами охватила практически все отрасли человеческой деятельности благодаря их рациональным преимуществам. Методы управления проектами впервые были применены в 1960-е годы в аэрокосмической сфере, а также в сложных мега проектах военной отрасли США. В зарубежных странах управление проектами стало неотъемлемой частью ведения бизнеса, в том числе эффективной технологией планирования и реализации инвестиционных проектов. По сравнению с другими видами систем управления, управление проектами является практическим и междисциплинарным по своей природе, что делает его наиболее сложной системой управления. Это отражается на рисках и неопределенностях, связанных с процессом реализации, когда условия являются предметом сжатых сроков и ограниченного финансирования проектов. Все больше правительств и организаций переходят от традиционной формы системы управления к проектно-ориентированной, осуществляя свою деятельность посредством реализации проектов. Целью проведения проектов преимущественно является получение уникального продукта либо изменение бизнес-процессов для улучшения эффективности работы компании. Использование управления проектами показало свою действенность, как во внешних, так и во внутренних проектах организаций, значительно улучшая эффективность и результативность работы, повышая вклад в благосостояние общества и одновременно свою конкурентоспособность. Это требует от руководителей изучения передового опыта путем успешного применения стратегического планирования. Внедрение стратегического планирования для управления проектами означает разработку индивидуального общеорганизационного стандарта управления проектами, который подходит для каждой организационной среды. Другими словами, это отображение методов и инструментов управления проектами в системе управления организации для достижения запланированных стратегических целей. При создании и реализации проекта в любой организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов. Теоретические основы исследования и поставленная задача определили организацию и методы экспериментального исследования. В процессе исследования были использованы следующие методы:

1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание).
2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).
3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих создание и реализацию проекта, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Статистические методы, такие  как  нормативный,  сравнительный,  метод  случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод, также являются необходимыми при создании и реализации проекта. Распространенным  оценочным  методом  проектной  деятельности  является нормативный метод. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять  то-то  и  то-то»,  «какой  должна  быть  данная  подсистема  или  система»,  «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. По своей сути, нормативная основа задает определенные  модели,  образы,  штампы  (в  хорошем  смысле  слова),  в  соответствии  с которыми производится оценка фактического уровня проектной деятельности. Кроме того,  существуют  так  называемые  «независимые»  методы.  Их  использование не  зависит  от  руководителей,  консультантов  по  управлению,  аналитиков.  Это  метод случайной  оценки  и  конструктивно-критический  метод.  Для  метода  случайной  оценки характерны  «свободные», «отрывочные»,  «импульсивные»  и  тому подобные  высказывания персонала,  посетителей,  работников  других  организаций.  Упорядочивание  такой «случайной» информации  и сопоставление с информацией,  полученной с помощью  других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер. Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый – обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры  «по  улучшению…». Второй  – уравновешенно-периодической критики.  Его отличают более спокойные оценки и предложения.

1.2     Стратегии развития компаний

Развитие компании в условиях быстрых темпов изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности невозможно без осуществления стратегического управления, одним из основных инструментов которого является формирование стратегии. В современной литературе можно выделить две концепции сущности стратегии: 1) стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели. Подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению; 2) стратегия — это выбор направления деятельности, определяющее приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность действий по достижению целей [15]. Поскольку современные экономические условия изменчивы, факторы внешней среды нестабильны, а современный бизнес сталкивается с жесткой конкуренцией и подвержен кризисным явлениям [5], в рамках данной работы будем основываться на второй концепции. В целом, у компании может быть два направления развития[1], исходя из уровня экономического потенциала компании, стадии ее жизненного цикла и отрасли, а также позиции, занимаемой компанией на рынке: — роста (по восходящей) и соответствующей ему стратегии роста (ориентируется на переход компании в более эффективное состояние путем роста показателей деятельности); — сокращения (по нисходящей) и соответствующей ему стратегии сокращения (снижаются показатели деятельности). Таким образом, под стратегией развития будем понимать систему долгосрочных целей деятельности организации, а также систему методов, организационных механизмов и инструментов их достижения на основе эффективного управления процессами формирования, распределения и использования имеющихся ресурсов в условиях их ограниченности и нестабильности факторов внешней среды [6]. На рисунке 1 представлены основные виды стратегий развития компании. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста [11]: — стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, что позволяет уменьшить зависимость от колебания цен на комплектующие и от запросов поставщиков (ООО «Пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода — основного сырья для производства пива), — стратегия прямой вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи, что позволяет получать больше информации о конечных потребителях продукции (нефтяная компания ОАО «Лукойл» приобрела контрольный пакет румынского нефтеперерабатывающего предприятия Petrotel, открыв доступ на новые географические рынки). Стратегия концентрированного роста предполагает концентрацию операционной деятельности организации на одной отрасли путем изменения продукта и (или) рынка, поиска новых сегментов, каналов сбыта, осуществления территориальной экспансии. Конкретными типами данной стратегии являются [10]: — стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальная интеграция), целью которой является завоевание лучших позиций с существующим продуктом путем установления контроля над своими конкурентами (ОАО НК «Роснефть», совершив слияние с ОАО «ТНК-ВР Холдинг», укрепила свои лидирующие позиции на рынке по добыче нефти и газового конденсата), — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта путем изменения системы сбыта и маркетинговой политики (ОАО «Лукойл» для роста прибыльности и увеличения стоимости увеличила долю продукции, идущей на экспорт, и произвела ускоренный ввод в эксплуатацию новых месторождений при закрытии низкопродуктивных скважин в истощенных районах), — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке, путем добавления характеристик товара, разработки новых моделей товара с различным уровнем качества, обновления однородной группы товаров, улучшения качества, расширения гаммы товаров, рационализации ассортимента товаров (Компания JFC (Bonanza) выпустила рекламную компанию, концепция которой была выдержана в духе протеста, свойственного молодежи, что позволило компании активно развиваться, оставаясь в тройке самых крупных поставщиков бананов в России). Стратегия диверсифицированного роста основана на входе компании в новые области бизнеса из-за отсутствия возможностей дальнейшего развития на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли в связи с насыщением занимаемых компанией рынков, сокращением спроса на продукцию компании, падением рентабельности данной сферы бизнеса и наличием синергетического эффекта в другой сфере, ограничениями антимонопольного законодательства, открывающимся большим доступом к мировым рынкам, экономией на налогах. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются [13]: — стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из используемой технологии (ООО СП «Санта-Бремор», базируясь на производстве рыбы, занялась производством быстрозамороженных продуктов и мороженого, оставляя основной акцент на рыбе), — стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой (Компания «Siemens», изначально являясь производителем телеграфного оборудования, приступает к выпуску бытовых электротоваров, мобильных телефонов), — стратегия конгломеративной диверсификации, предполагающая рост компании за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках (Кондитерская фабрика «Коммунарка», занимаясь производством шоколада как основным видом деятельности, открыла сеть кафе «Коммунарка»). Стратегии сокращения основаны на обновлении бизнеса в связи с ухудшением показателей деятельности компании, необходимостью повышения эффективности [9]. Выделяется четыре типа стратегий сокращения бизнеса [12]: — стратегия ликвидации основана на реструктуризации и ликвидации компании в связи с отсутствием возможностей для дальнейшего ведения бизнеса (пивоваренная компания Molson Coors, пиво которой разливалось на заводе «Пивоварен Ивана Таранова» (ПИТ), после покупки ПИТ компанией Heineken отказалась от продления контракта и ушла с рынка), — стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе путем сокращения затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от продажи оставшейся продукции (ООО «Аквасистемы МТ» – официальный представитель производителя фильтров для очистки воды «Барьер», постоянно модернизирует свое производство: снимает с производства старые модели, а взамен выводит на рынок усовершенствованные), — стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (ОАО «Газпром» в ходе реструктуризации зарубежных активов сформировала две головные холдинговые компании: GMT Holding (продажа топлива) и Gazprom Storages & Transport (инфраструктурные объекты и хранилища), — стратегия сокращения расходов основана на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат: снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей (ОАО Авиакомпания «Уральские авиалинии» реализуют стратегию сокращения расходов посредством создания нового авиационно-технического центра, оптимизации расходов при выполнении полетов и авиационно-техническом обслуживании, оптимизации маршрутной сети [3]. Рассмотренные стратегии являются базовыми, поскольку отражают общую концепцию развития компании на каждом этапе ее функционирования. Каждая базовая стратегия, в свою очередь, является совокупностью функциональных стратегий — системы долгосрочных целей по отдельным функциональным сферам деятельности, а также системы методов, организационных механизмов и инструментов их достижения, которые имеют подчиненное значение по отношению к базовой стратегии и обеспечивают ее практическую реализацию. Выделяют три основные функциональные стратегии: операционную, инвестиционную и финансовую стратегию. Операционная стратегия является неотъемлемой частью базовой стратегии организации и охватывает формирование стратегических приоритетов компании и организацию операционной системы в целях адаптации к внешним условиям, конкурентоспособности организации и рационального использования ресурсов. Операционные стратегии реализуются через снижение затрат, обновление ассортимента продуктов и изменение объема выпуска путем перестройки операционных процессов, улучшение качества продуктов и процессов, сокращение времени на выполнение операций и процессов. Инвестиционная стратегия является частью общей стратегии организации, представляет собой формирование системы долгосрочных целей, определяет приоритетные направления инвестирования, характер и объемы необходимых инвестиционных ресурсов для достижения поставленных целей. Инвестиционная стратегия реализуется посредством реальных инвестиций, обеспечивающих развитие материально-технической базы предприятия (стратегии ограниченного, ускоренного и инерционного роста) и финансовых инвестиций, осуществляемых в виде портфельных инвестиций. Финансовая стратегия — это разработанный план действий по обеспечению организации финансовыми ресурсами и их эффективному использованию с целью обеспечения роста благосостояния собственников, финансовой устойчивости компании и максимизации ее рыночной стоимости при минимизации риска. Одним из вариантов проектов, которые могли бы помочь сформировать стратегию развития компании, являются сделки слияний и поглощений (M&A — mergers and acquisitions). В целом, под M&A понимается любой способ установления контроля над компанией и ее активами и обязательствами посредством проведения процедуры банкротства или покупки акций. Использование единого термина M&A говорит о схожем значении понятий «слияние» и «поглощение», однако существует множество различных подходов к определению понятий «слияние», «присоединение» и «поглощение». В соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации (статьи 57, 58 Гражданского кодекса Российской Федерации), ст. 15 Закона РФ «Об акционерных обществах» и ст. 51 Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», различают пять видов реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Согласно ст. 58 ГК РФ, при слиянии юридических лиц (два и более юридических лиц превращаются в одно) права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. В соответствии со ст. 16 Закона РФ «Об акционерных обществах» и ст. 52 Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», слиянием обществ признается возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ с прекращением последних. В статье 16 ФЗ «Об акционерных обществах» под «присоединением» понимается прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу. Поглощением одного предприятия другим, согласно п. 5.1 «Временного положения о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества» (Приложение № 1 к Указу Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392) признается приобретение последним контрольного пакета акций первого. При этом поглощающее предприятие признается холдинговой компанией (если это не имело места ранее), а поглощаемое — ее дочерним предприятием. В соответствии с гл. 6 Кодекса корпоративного поведения (Приложение к Распоряжению ФКЦБ от 4 апреля 2002 г. № 421/р), реорганизация общества в форме поглощения относится к существенным корпоративным действиям (то есть ряду действий, которые могут привести к фундаментальным корпоративным изменениям, в том числе к изменению прав акционеров), при этом под поглощением понимается приобретение 30 и более процентов размещенных акций общества, что в значительной степени влияет на структурное и финансовое состояние общества и, соответственно, на положение акционеров. Использование общего термина M&A позволяет нивелировать различия в трактовках. Многообразие сделок слияния и поглощения определили появление в научной литературе нескольких основных классификаций (таблица 1). Таблица 1. Классификация видов сделок M&A Помимо основных классификаций, рассмотренных выше, сделки разделяют в зависимости от источников финансирования (долговое, долевое, смешанное), способов финансирования (в денежной форме или обмен ценными бумагами), роли государства в сделке (с участием или без участия государства), а также в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности (направленно-эффективные – синергетический эффект проявляется в одном из направлений деятельности,  комбинированно-эффективные — эффект имеет место в двух из трех направлений и абсолютно эффективные — по трем направлениям происходят положительные изменения). Мотивы компаний, участвующих в сделках M&A, могут быть различными, но в целом они сводятся к получению потенциальных выгод – синергетических эффектов, которые можно рассматривать с точки зрения операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, добавив стратегические мотивы [1]. Несмотря на основную цель осуществления сделок M&A — получение эффекта синергии, следует также уделять внимание рискам и потенциальным потерям от сделки (таблица 2) [4]. Таблица 2. Мотивы осуществления сделок M&A Общей целью заключения сделок M&A является получение синергетических эффектов с помощью сокращения издержек производства, соединения ресурсов для борьбы с конкуренцией, объединения ресурсов для разработки новых технологий и создания новых видов продукции, введения в другие отрасли бизнеса, уменьшения налоговых выплат и обретения льгот при оплате налогов. Механизм поглощения, при этом, чаще всего используется в случае реорганизации или ликвидации бизнеса, а механизм слияния применяют сопоставимые по размеру компании — «слияние равных», что ведет к минимальному перераспределению активов и денежных средств между собственниками компаний. Сделки M&A являются инструментом реализации стратегии развития компании: как стратегии роста, так и стратегии сокращения. В зависимости от вида выбранной стратегии, сделка M&A по-разному используется для ее реализации, что, в свою очередь, сопряжено с рядом преимуществ и недостатков (таблица 3). Таблица 3. Преимущества и недостатки сделки M&A как инструмента реализации стратегий развития компаний M&A представляют собой средство быстрейшего роста при национальном и транснациональном расширении, что особенно актуально в условиях глобализации экономики. Кроме того, сделки M&A оказываются предпочтительнее относительно возникновения синергетических эффектов, сокращения временных затрат, а также в кризисных экономических условиях [14]. Таким образом, сделки M&A являются достаточно мощным и эффективным инструментом реализации общей стратегии развития компании. Выработка стратегии развития с использованием M&A позволит компании не только добиться значительных финансовых результатов и занять достойное место в отрасли, но и эффективно конкурировать с крупными игроками рынка, что даст ей возможность прогнозировать осуществляемые ими шаги и предпринимать адекватные меры для их нейтрализации [7]. Таким образом, M&A по сравнению с другими инструментами реализации стратегии развития компании обеспечивают: — быструю реализацию стратегии (количественный признак). Примером могут быть две публичные компании из ритейла: «Магнит», реализующая стратегию органического роста, и X5 Retail Group, реализующая стратегию M&A. Выбранные инструменты реализации стратегии развития компаний позволяют сравнить скорость ее реализации с помощью различных инструментов. Сроки начала реализации стратегий у обеих компаний были примерно одинаковыми, однако стратегия M&A, используемая X5 Retail Group, позволила добиться в пять раз большего роста капитализации компании по состоянию на 1 января 2015 г., чем у компании «Магнит», и на 20% большего роста выручки.  Таким образом, за более короткий срок X5 Retail Group удалось добиться роста финансовых показателей в связи с эффективностью выбранного инструмента — M&A. — одновременное проведение оптимизации операционной и финансовой деятельности (качественный признак). Слияние компаний Tele2 и ALTEL в 2016 г. позволило обеим компаниям оптимизировать как операционную, так и финансовую деятельность за счет оптимизации дублирующих функций, в частности, управленческого аппарата. В штате объединенной компании в настоящее время около 2000 человек, среди которых, как среди сотрудников ALTEL, так и Tele2, будет произведен отбор наиболее профессиональных кадров, будет улучшена корпоративная культура, что уже по состоянию на 1 января 2017 г. привело к росту финансовых показателей объединенной компании в среднем на 20%. [1] Развитие компании означает перемену ее состояния.

---

1 2