Совершенствование процесса делегирования полномочий. Часть 2

1 2

---

2.2. Факторы, обуславливающие конкурентные преимущества в организации и анализ внешней среды компании

  Низкий уровень факторов, обеспечивающих конкурентные  преимущества организации обуславливает необходимость изучения факторов конкурентоспособности. В отечественной и зарубежной литературе широко представлены факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организаций. Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации. Элементы организации составляющие ее потенциал — явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально — экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня потенциала организации. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются. Конкурентоспособность организации определяется через ее потенциал. Элементы, составляющие потенциал компании «БЦР-Авто Плюс Сервис», сгруппированы в 9 блоков:

1. Производственный и торгово-сбытовой потенциал – характеризуется производственной мощностью предприятия или объемом продаваемых торговым предприятием товаров.
2. Финансово-кредитный потенциал – характеризуется долей собственного и заемного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью, скоростью оборота капитала.
3. Имидж фирмы – оценивается через отношение покупателей к марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.
4. Товарные ресурсы и качество товаров – характеризуется через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара, уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность жизненного цикла товаров.
5. Научно-технический потенциал (ноу-хау) – оценивается через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки нового товара, наличие и стоимость патентов.
6. Инвестиционный потенциал – характеризуются уровнем разработки новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.
7. Трудовые ресурсы – характеризуются через эффективность труда.
8. Управленческий и информационно аналитический потенциал.
9. Бенч-маркетинг. Основное его содержание сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной позицию повышением степени удовлетворенности покупателей и др. [28].

Элементы организации, составляющие ее потенциал, определяет текущую конкурентоспособность организации. При этом предложение представляет продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что имеет полезность для потребителя. Участие в конкурентной борьбе, грамотное использование имеющихся ресурсов определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего, высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важных стратегических решений, генерация новых идей в том темпе, который требует рынок, умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важными факторами конкурентоспособности менеджмента [32]. Связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития потенциала и управления предприятием. Целью создания автоцентра является осуществление деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей и на получение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

• розничная торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами.
• оптовая торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами.
• комиссионная торговля подержанными автомобилями, запасными частями к ним, номерными агрегатами.
• оказание услуг населению, организациям, обществам, кооперативам и фирмам по ремонту автомобилей.
• автотранспортное и автосервисное обслуживание организаций и граждан.
• оказание посреднических торговых, информационных и бытовых услуг.
• выполнение торгово-закупочных, торговых, информационных и бытовых услуг [50].

Деятельность Общества не ограничивается перечисленной в Уставе. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. На выполнение данных работ у предприятия имеются государственные лицензии (13 единиц). Численность работающих на предприятии на 1 января 20015 г. составила 120 человек, из них ИТР и служащих — 35 человек, рабочих — 85 человека. Автоцентр «БЦР-Авто Плюс Сервис» является официальным дилером Suzuki, Hyundai и Peugeot в Республике Карелия, что позволяет ему торговать автомобилями данных марок, заниматься их техническим и гарантийным обслуживанием, выполнять все виды электромеханических, кузовных, малярных работ, реализовывать оригинальные запасные части и аксессуары к ним. Автоцентр «БЦР-Авто Плюс Сервис» реализует в месяц в среднем 90 автомобилей, сервис обслуживает в месяц до 500 автомобилей. Оценка и анализ внешней среды автоцентра «БЦР-Авто Плюс Сервис». Экономические факторы: Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается рост цен. При этом увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации. В среднем рост стоимости автомобилей марок Suzuki, Hyundai и Peugeot в Республике Карелия за 2019 год составил 3%, что в незначительной степени сказалось на их спросе. Но при дальнейшем повышении стоимости автомобилей возможно резкое понижение спроса, так как цена на данные автомобили «перешагнет» порог уровня среднего класса. На данный момент покупатели «среднего класса» составляют 70% от общего уровня владельцев Suzuki, Hyundai и Peugeot. Налоговая ставка. Никаких льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.           Таможенные тарифы. Поскольку все автомобили Suzuki, Hyundai и Peugeot, собираются за пределами Российской Федерации, следовательно при транспортировке они проходят таможенный контроль, то таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние на цену продукции и прибыль. Курс иностранной валюты. Основным видом иностранной валюты для официального дистрибьютора Suzuki, Hyundai и Peugeot в России автоцентра «БЦР-Авто Плюс Сервис» является американский доллар. Нестабильный курса доллара по отношению к российскому рублю; повышение курса приводит к удорожанию автомобилей в рублевом эквиваленте. А, следовательно, повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности дилеров. Политические факторы: Деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения руководству автоцентра «БЦР-Авто Плюс Сервис» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и Республики Карелия, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики, законодательства по защите прав потребителей. Так изменение в Законе о защите прав потребителя от 25.10.2007 года привело к полному пересмотрению работы автоцентра и принятию новых жестких условия работы: строгое соблюдение сроков поставки автомобиля по договору (в противном случае 0.5% штрафа за каждый день просрочки от внесенной суммы), усиление контроля за сроками поставки запасных частей к гарантийным автомобилям) [36]. Рыночные факторы: Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации: Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в Республике Карелия появилось большое количество фирм, реализующих различные виды автомобилей иностранного производства. Но на данный момент лишь немногие из них являются официальными дилерами в регионе. Данное обстоятельство дает ряд преимуществ для автоцентра «БЦР-Авто Плюс Сервис». Изменение доходов потребителей. В настоящее время автоцентр «БЦР-Авто Плюс Сервис» ориентируется при продаже автомобилей на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Но эффективно развивающаяся сфера автокредитования позволяет автоцентру все меньше зависеть от уровня дохода населения. Так как доступность автокредита позволяет клиенту со средним уровнем достатка купить автомобиль не самой бедной комплектации. Конкуренты: У автоцентра «БЦР-Авто Плюс Сервис» на данный момент существует ряд конкурентов на автомобильном рынке Республики Карелия, к наиболее крупным можно отнести ООО ПКФ «СЛОВО»  — официального дилера Chery, Fuso, KIA, Lada, и автосалон «КМ/ч» — официального дилера Шевролет, Опель, Кадилак и Хаммер. Все эти автосалоны являются официальными дилерами, что дает им ряд преимуществ, современный покупатель стремится покупать автомобиль именно у дилера, нежели у «серого» дилера как раньше. Но компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» имеет рад ярких преимуществ и перед этими салонами:

• фирма существует на автомобильном рынке в Республике Карелия уже с 2004 года, что позволило ей зарекомендовать себя у потребителей.
• фирма является официальным дилером марок Suzuki, Hyundai и Peugeot. А автомобили данной марки все собираются за пределами Российской Федерации, в отличии от своих конкурентов (Форд и Шевролет, Хаммер, Рено, Фольксваген, Киа – собираются в России).
• Автоцентр «БЦР-Авто Плюс Сервис» имеет современный салон и крупнеющую в Республике Карелия техническую базу, что позволяет выполнять работы любой сложности.

Социальные факторы.   Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании, относятся следующие:

• средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистам, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда, и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.
• движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим услуги и продукцию населению [14].

Нами была рассмотрена полностью характеристика компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» и теперь рассмотрим именно механизм делегирования полномочий в данной организации.

2.3. Делегирование полномочий в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис»

Рассматриваемый автоцентр «БЦР-Авто Плюс Сервис» занимает одно из ведущих мест на рынке продаж автомобилей марок Suzuki, Hyundai и Peugeot в Республике Карелия. Компания занимается продажей как новых автомобилей данных марок, так же автомобилей с пробегом, и комплектующим к ним. Организация имеет хорошую репутацию, высокие региональные и российские рейтинги, в последние годы регулярно получает премии за успешную деятельность в сфере продаж автомобилей от официального дилера. Компания имеет дивизиональную (дивизионную) модель управления. Ее суть заключается в структуризации производства по отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:

• Принятие во внимание особенностей товара и, соответственно, деление на производство нескольких продуктов (у каждого продукта свой персонал для его производства).
• Основываясь на географическом факторе, то есть формирование отделов по работе в конкретном регионе.
• Ориентирование на конкретного потребителя [48].

В компании изначально идет глобальное деление на производство продукции для организаций (продажа корпоративных автомобилей), продукции для физических лиц (автомобиль в личное пользование). Для каждого вида продукции существуют свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой продукта и его продвижением. Затем формируются отделы по региональному признаку:

• Продажи автомобилей премиум касса и корпоративных клиентов в случае продаж нескольких автомобилей одной фирме;
• Продажи автомобилей физическим лицам [15].

Генеральный директор осуществляет общее руководство компанией и принятие стратегических решений. В соответствии с основными принципами делегирования полномочий он передает множество обязанностей, необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:

• Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил, выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.
• Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще множество специфических функций в своей сфере выполняет финансовый директор. Он в свою очередь также делегирует часть полномочий Инвестиционному и Учетному (бухгалтерии) отделам.
• Директор по маркетингу и продажам осуществляет поиск новых партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также руководство продажами в сфере лизинга.
• Директор по работе с персоналом выполняет функции, необходимые для эффективной работы HR отдела [18].

По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть все элементы структуры и их полномочия, свои функции также выполняют: руководитель производственного процесса (с помощью 2 уровней различных, подчиненных ему, отделов), актуарный и страховой отдел. Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании. С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разграничение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей отделов). В организации соблюдаются основные принципы делегирования полномочий и ответственности. Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого количества персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля. Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к недопониманию верхних и нижних «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций. Руководство компании решает эту проблему с помощью введения горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов, выполняющих смежные функции в производстве разных продуктов. Так, например, по данным, предоставленным HR отделом компании, в 2014 году существовало четкое разделение на 2 отдела: продажи юридическим и физическим лицам. На сегодняшний день, в соответствии с дивизиональной моделью управления, это разделение осталось, однако в связи с тем, что выпускаемый продукт не так сильно диверсифицирован, некоторые схожие функции выполняются одним, общим отделом.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДЕЛЕГИРОВАНИЮ ПОЛНОМОЧИЙ В КОМПАНИИ «БЦР-АВТО ПЛЮС СЕРВИС»

3.1. Общие правила передачи полномочий в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис»

Hуководитель — это не только хороший специалист, но и организатор работы своих подчиненных. Организовать работу других-значит распределить между ними конкретные задачи. Суть менеджмента заключается в умении заставить других делать свою работу. Таким образом, делегирование полномочий-это акт, который превращает человека в лидера. Многие руководители понимают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру изо дня в день, из недели в неделю, из месяца в месяц, из года в год. Всегда есть причины, по которым его следует провести позже. Иногда руководитель занят очень важной задачей, которую слишком рано передавать кому-либо, или сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им эту работу. Эффект от использования метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных основ для его правильной реализации. Конечно, делегирование имеет свои недостатки, один из которых заключается в том, что «руководитель может упустить из виду процесс реализации поставленных задач». Поэтому она должна обеспечить, чтобы преимущества делегирования перевешивали его недостатки [33]. Менеджер должен определить проблемы, которые необходимо решить в первую очередь. Затем определяется степень созревания проблем: «что было-что стало-что может стать». Затем выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого менеджер определяет ответственность тех, кто будет решать эти задачи, а также критерии оценки конечных результатов. Например, в решении задачи расширения рынка сбыта продукции компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» наибольшая активность принадлежит отделу маркетинга. Критерием оценки конечных результатов в этом случае может быть заключение договоров с новыми заказчиками. Передача полномочий не исключает разумного контроля за работниками, выполняющими поручение. Однако авторитет исполнителей, исключающих мелочную заботу, не приносит никакой пользы и вреда. Передача полномочий накладывает дополнительную ответственность на подчиненного. Необходимо научить его самоконтролю, ответственности за поставленную задачу. Контроль руководителя должен быть направлен на выявление недостатков после окончания работы, их исправление совместно с исполнителем и распространение положительного опыта [47]. На практике этот метод часто сводится к упрощению до предела: сотрудник просто сбрасывает задачу. Если он может это сделать, значит, может. Таким образом, фиксируется искаженное понимание метода делегирования с акцентом на конечный результат. Тонкая организационная и психологическая подготовка сменяется давлением и агрессией. А существующее мнение» чем жестче, тем лучше » стратегически неверно. Часто руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно разъяснять подчиненному суть поручения, подробно знакомить его с методами работы, с приемами преодоления возможных трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы анализировать причины ее вместе с подчиненным и исправлять дело, он наказывает исполнителя и часто оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предотвращая дальнейшие пробелы в работе, желательно никогда не жалеть минут, а иногда и часов, для подробного, подробного инструктажа исполнителя. Часто нет правильной мотивации для заказа. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку при выполнении важной производственной задачи. Укажите личную выгоду от успешного и своевременного решения проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и возможные перспективы продвижения по службе. Сотрудник должен быть включен в сценарий, где он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, и каждый успех и неудача получат соответствующую оценку от руководителя. Вы должны делегировать любую задачу в целом, а не отдельные последующие заказы. В противном случае это будет не наделение полномочиями, а обычное директивное управление руководителем. Вы не должны назначать одну и ту же работу двум сотрудникам, которые не знают об этом. Подчиненные воспримут такой подход как недоверие к ним, когда, закончив работу, они обнаружат, что коллега сделал то же самое. В дальнейшем делегирование полномочий не будет иметь желаемого эффекта [4]. Решение однородных задач обычно возлагается на одного сотрудника. В этом случае эффективность работы возрастает. Важные инструкции лучше всего передавать в письменной форме, что не исключает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Вы должны отправлять заказы в полном объеме, без ограничений, вплоть до права подписи документов. При этом важно помнить, что решение о передаче полномочий принимается только тогда, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поставленную задачу.  

3.2. Разработка рекомендаций для делегирования полномочий в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис»

  После того, как мы рассмотрели процесс делегирования полномочий, дадим несколько четких рекомендаций по их исполнению, для того, чтобы работа компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» сала более эффективной. После определения задачи для делегирования надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как делегирование может привести к неожиданным и плачевным результатам, придется нести как гражданскую, так и управленческую ответственность за деятельность другого человека [8]. Если рассматривать идеальную картину делегирования, то передача полномочий может происходить только с согласия работника и должна быть оформлена надлежащим образом. В первую очередь необходимо заключить с работником дополнительное соглашение к трудовому договору, перечислив новые обязанности и изменения в оплате труда. Затем издается приказ, в котором назначается уполномоченное лицо и определяется круг его прав и обязанностей. Если того требует ситуация и дальнейшая работа подчиненного будет связана с третьими лицами, также может быть оформлена доверенность. При всем удобстве и актуальности делегирования как инструмента по управлению персоналом выделяют не только достоинства, но и недостатки. Неграмотное делегирование может стать не спасением для начальства, а сбоем всей системы (табл.2.) [41]. Таблица 2. Позитивные и негативные стороны делегирования полномочий в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис»   Можно сформулировать следующие базовые рекомендации для правильного старта процесса по делегированию функций для компании «БЦР-Авто Плюс Сервис».

• Необходима грамотная и четкая формулировка задачи. Сотрудник должен сразу понять, что от него требуется.
• Следует продумать способы мотивации подчиненных, которым будут делегированы полномочия и задачи, ведь только заинтересованный сотрудник выполнит задание с тем результатом, который руководитель ожидает.
• Изначально должны быть оговорены вопросы, которые может решать только руководитель, а также обозначена степень ответственности, возлагающаяся на подчиненного.
• Необходимо ставить сотруднику задачи не потому, что больше некому, а потому, что он действительно лучше всех справится с этой работой.
• Необходимо контролировать сотрудников, но при этом важно не перестараться.
• Основные моменты технологии выполнения задач лучше пояснить и закрепить документально.
• Во избежание недоразумений обязательно нужно информировать лиц, с которыми будет взаимодействовать сотрудник, о его правах, задачах и полномочиях.
• Заранее продумать вероятные ошибки и подготовиться к их исправлению [44].

Делегирование полномочий должно быть не спонтанным решением или разовой мерой, а процессом, реализующимся постоянно. Только в этом случае можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя, и добиться желаемого качества исполнения.  Не нужно забывать о том, что при делегировании полномочий подчиненному передаются не только обязанности, но и права, а значит, доля власти.

3.3. Совершенствование процесса делегирования в компании «БЦР-Авто Плюс Сервис»

На основе проведенного анализа можно разработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора компании «БЦР-Авто Плюс Сервис» младшим менеджерам, которые будут направлены на повышение эффективности управления предприятием: 1) максимально четко сформулировать структуру компании: цели, состав, функции, схему взаимодействия и т.д. Исходя из этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и в ближайшем будущем, составьте «идеальную модель» предприятия, где укажите план действий по достижению этой цели. Назначьте этот пункт начальнику отдела кадров. 2) разработать все необходимые положения о подразделениях и службах, должностные инструкции и т.д. Исходя из этого, разрабатывается абсолютно четкая система линейного управления, где директор непосредственно руководит только руководителями подразделений, и, если нет абсолютно необходимой необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельного сотрудника (что в полной мере, учитывая численность персонала, невозможно сделать в принципе). При этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручите этот пункт руководителю отдела кадров. 3) в настоящее время наибольшие «перегруженность» и «торможение» в выполнении приказов директора наблюдаются там, где руководители подразделений или отдельные сотрудники не уполномочены принимать решения различной степени ответственности. Необходимо различать компетенцию и полномочия департаментов в целом и руководителей департаментов в частности. Это необходимо для того, чтобы они выполняли свою работу как можно точнее. Я рекомендую вам решить эту ситуацию следующим образом: используя одни и те же должностные инструкции, назначьте необходимые полномочия каждому из руководителей подразделений в пределах их компетенции и делегируйте необходимые полномочия отдельным сотрудникам для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по реализации данного пункта начальнику отдела управления персоналом. Конкретный пример решения задачи. Все деловые, технические, документооборотные и другие общие вопросы должны быть направлены не отдельным сотрудникам отдела, а непосредственно его руководителю. Начальник отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, будет сам отдавать приказы и делегировать им, в случае необходимости, необходимые полномочия. Директор предприятия должен быть поручен (делегирован) руководителям подразделений для решения всех материальных вопросов, входящих в его компетенцию, в пределах установленной суммы. И только при планировании использования больших денежных сумм руководитель отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы начальник отдела не обращался к директору каждый раз), что случается по нескольку раз в день, чтобы получить разрешение взять необходимую сумму из кассы предприятия для совершения, например, мелкого ремонта мебели, покупки канцелярских принадлежностей и т. д. [16]. 4) кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. иными словами, предприятие должно превратиться из производителя квалифицированных кадров в их активного потребителя. Кроме того, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам: * менеджер по подбору персонала и психолог слишком заняты поиском, проведением большого количества собеседований и тестов из-за сложного (стрессового) психологического климата в коллективе; * кадровые агентства и, особенно, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принятых и больших отсевов, а также того, что их услуги не оплачиваются, практически не рассматривают заявки компании или направляют к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях труда на предприятии [3]. В связи с этим необходимо учитывать тот факт, что на рынке труда кадровые и рекрутинговые фирмы располагают значительной частью информации о поиске и трудоустройстве персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного); большинство вновь принятых сотрудников до увольнения с предприятия не только не проявляют своих лучших качеств, но даже не успевают полностью войти в курс дел, определить свои обязанности и взаимоотношения в коллективе. Большой приток новых сотрудников негативно сказывается на тех, кто давно работает и должен чувствовать себя в компании относительно уверенно. У них складывается (или, скорее всего, уже сложилось) подсознательное представление о том, что это место временное и надо, на всякий случай, искать новую работу. При высокой текучести кадров невозможно полноценно планировать карьеру сотрудников, «выращивать» кадры на руководящие должности. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени на их изучение (тестирование, наблюдение), обучение, формирование кадрового резерва и продвижение по службе. Необходимо учитывать, что квалифицированных работников управленческого звена необходимо «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствия на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста принимать людей извне. Специалист, прошедший весь путь от рядового специалиста до руководящей должности на предприятии, более успешно руководит подразделением (поскольку знает все тонкости работы, как компании в целом, так и своего подразделения в частности), обладает высоким уровнем лояльности к компании и, соответственно, оказывает исключительно положительное влияние на остальных (особенно новых) сотрудников, как с точки зрения стабильности и надежности предприятия, так и с точки зрения карьерных возможностей [51]. 5) установить нормальный кадровый учет на предприятии, используя все новейшие технологии для изучения персонала. Сбор вторичной информации, тестирование, мониторинг процесса и многое другое. Это позволит вывести систему развития персонала на качественно новый уровень. Это позволит в долгосрочной перспективе изучить потенциал имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации труда и профессионального роста. Поручить начальнику отдела кадров разработать план необходимых мероприятий. 6) для улучшения текущего положения дел в области оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер вознаграждения на предприятии. Платежная система должна быть максимально прозрачной (особенно для сотрудников, непосредственно занимающихся продажей товаров). Любой работник должен иметь возможность самостоятельно рассчитать размер своей зарплаты за каждый месяц. При этом заработная плата должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины,порядка ведения документации и т.д. Поручить главному бухгалтеру и руководителю отдела кадров спланировать наиболее точную структуру и уровни заработной платы сотрудников компании. 7) немедленно пересмотреть правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с Трудовым кодексом Российской Федерации и другим специализированным трудовым законодательством. Утвердить их на Общем собрании работников общества и Совете директоров. Поручить начальнику отдела кадров пересмотреть правила внутреннего трудового распорядка. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеперечисленные рекомендации следует применять только комплексно и одновременно, а не по частям и/или в разное время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Делегирование полномочий и ответственности-это очень важный и сложный процесс. Без применения основных принципов делегирования полномочий невозможно успешно управлять организацией. Проанализировав организационную структуру автоцентра «БЦР-Авто Плюс Сервис» и определив, как руководитель делегирует часть своих обязанностей подчиненным, можно сделать вывод, что основные принципы делегирования используются правильно и компания успешно применяет этот процесс. Руководство постоянно пытается усовершенствовать систему делегирования полномочий и устранить негативные последствия. Это способствует стабильности и положительной динамике развития компании. Как видим, причиной низкой эффективности делегирования полномочий может быть, как нежелание руководителей передавать полномочия, так и нежелание подчиненных брать на себя бремя ответственности. Как и любое новшество, делегирование невозможно, если руководитель не доверяет сотрудникам и боится риска, не хочет сталкиваться с сильными личностями и трудностями в осуществлении контроля, а подчиненный не обладает самостоятельностью в решении проблем и уверенностью в собственных силах, боится критики за ошибки и функционально перегружен. При делегировании полномочий руководитель должен определить не только сроки, качество и объем работ, но и конечные результаты, оформление и вознаграждение. Работнику предоставляется право на риск, ошибку и право выбора наилучшего способа достижения результата. Автоцентр «BCR-Auto Plus Service» является официальным дилером Suzuki, Hyundai и Peugeot в Республике Карелия, что позволяет ему продавать автомобили этих марок, заниматься их техническим и гарантийным обслуживанием, выполнять все виды электромеханических, кузовных, малярных работ, продавать оригинальные запчасти и аксессуары к ним. Предприятие имеет гибридную структуру, здесь происходит не только разделение по товарному или территориальному фактору, но и формирование подразделений в соответствии с их функциями в управлении предприятием. Эта структура часто используется крупными компаниями благодаря своей гибкости и способности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании. С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разделение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать более самостоятельную деятельность подчиненных (особенно руководителей подразделений). Организация придерживается основных принципов делегирования полномочий и ответственности. Однако есть и негативные моменты: потребность в большом количестве персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля. Кроме того, из-за многократного делегирования каких-либо обязанностей цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к непониманию верхнего и нижнего «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций. Вы можете сформулировать следующие основные рекомендации для правильного начала процесса делегирования функций для компании «BCR-Auto Plus Service». * Необходимо правильно и четко сформулировать задачу. Сотрудник должен сразу понять, что от него требуется. * Вы должны подумать о способах мотивации подчиненных, которым будут делегированы полномочия и задачи, потому что только заинтересованный сотрудник выполнит задачу с тем результатом, который ожидает руководитель. * Изначально должны быть указаны вопросы, которые могут быть решены только руководителем, а также степень ответственности, возложенной на подчиненного. * Необходимо ставить перед сотрудником задачи не потому, что больше некому, а потому, что он действительно лучше всех справляется с этой работой. * Необходимо контролировать сотрудников, но важно не переусердствовать. * Основные моменты технологии выполнения задачи должны быть лучше объяснены и задокументированы.

• Во избежание недоразумений необходимо информировать лиц, с которыми сотрудник будет взаимодействовать, об их правах, задачах и полномочиях.

* Заранее продумайте возможные ошибки и подготовьтесь к их исправлению. Делегирование полномочий должно быть не спонтанным решением или разовой мерой, а процессом, который постоянно осуществляется. Только в этом случае можно понять, кто из сотрудников способен выполнять работу менеджера, и добиться желаемого качества выполнения работы. Не следует забывать, что при делегировании полномочий подчиненному передаются не только обязанности, но и права, а следовательно, и доля власти.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента: Учеб.-метод. пособие. — М.: Либерея-Бибинформ , 2015. — 150 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учеб.-практ. пособие. — М.: ПРИОР, 2016. — 288 с.
3. Анасов, Б. Л. Персональный менеджмент как фактор повышения эффективности руководителя // Молодой ученый. — 2016. — № 24 (128). — С. 147-151.
4. Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И.Н. Андреева. — СПб.: BHV, 2015. — 416 c
5. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 136 с.
6. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.
7. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 309 с.
8. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2017. — 32 c.
9. Баттрик М. Техника принятия эффективных управленческих решений. — М.: Издательство «Питер», 2015. – 283 с.
10. Белоусова С.В. Острые вопросы оплаты труда. — М.: Вершина, 2015. — 222 с.
11. Буянский, С.Г. Корпоративное управление, комплаенс и риск-менеджмент / С.Г. Буянский, Ю.В. Трунцевский. — М.: Русайнс, 2017. — 352 c.
12. Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. — М.: Издательство «Армада «, 2016. — 183 с.
13. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 293с.
14. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 96 c.
15. Вилюнас В.К, Психологические механизмы мотивации человека: Учебник. — М.: Высшая школа, 2016. — 277 с.
16. Г.Беме, С.Календжян Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. – М.: ИД «МЕЛАП», 2016. – 193 с.
17. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2018. — 114 с.
18. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. — М.: Эксмо, 2015. — 272 c.
19. Гроув С. Высокоэффективный менеджмент. — М.: Издательство «Инфра-М», 2017- 149 с.
20. Джули-Энн Амос. Делегирование полномочий. — М.: Издательство «ЭКО», 2016. – 318с.
21. Иночкина, Н. В. Проблема разграничения понятий «санкционированное» и «делегированное» правотворчество // Юридические науки: проблемы и перспективы: материалы I Междунар. науч. конф. (г. Пермь, март 2017 г.). — Перм: Меркурий, 2017. — С. 8-10.
22. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: Дело, 2016 – 193 с.
23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
24. Кинан К. Делегирование полномочий / К.Кинан; [пер. с англ. А.В.Хлопецкого]. – М.: Эксмо, 2016 – 263 с.
25. Кравченко, А.И. Основы менеджмента: управление людьми / А.И. Кравченко, К.А. Кравченко. — М.: Академический проект, 2017. — 384 c.
26. Ломакин А.Л. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: Издательство «Форум», 2016. – 277с.
27. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Издательство «НГАЗиУ», 2015. – 294 с.
28. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. — М.: Дело АНХ, 2015. — 422 c
29. Меркушова, Н. И. Принцип TQM «Вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента // Экономика, управление, финансы: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2017 г.). — Пермь: Меркурий, 2017. — С. 135-137.
30. Персональный менеджмент: Учебник/С.Д. Резник и др. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2016 – 314 с.
31. Полевая, М.В. Менеджмент и управление персоналом в гостиничном сервисе: Учебник / М.В. Полевая. — М.: Academia, 2015. — 272 c.
32. Попов А. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России. — № 2. – 2015 – С. 34-38.
33. Потапов С.Е. Как делегировать полномочия. — М.: Издательство «Олимп-Бизнес», 2014 – 327 с.
34. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.
35. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 319с.
36. Радугина А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. — М.: Издательство «ЮНИТИ», 2015 – 199 с.
37. Резник, С.Д. Книга 4. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. Менеджмент: Монография / С.Д. Резник. — М.: Инфра-М, 2019. — 64 с
38. Рогачева, К. Б. Проектные предложения по совершенствованию мотивации трудовой деятельности в таможенных органах // Молодой ученый. — 2015. — № 4 (84). — С. 415-417.
39. Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2017. – 268 с.
40. Томсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов. — М.: Издательство «Инфра-М», 2017. – 311 с.
41. Урбан М.Н. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий. — М.: Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2016 – 266с.
42. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2018. — 190 c.
43. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2017. — 64 c.
44. Федяева Р.Х. Организационная культура и ответственность современных предпринимательских структур. — М.: Издательство «МИПСЭТ», 2015. – 173с.
45. Филина Ф.Н. Управление делегированием полномочий. // Эксперт – 2017 — № 10. — С. 45.
46. Халиков, М.И. Управление и менеджмент: теоретико-методологический анализ: Монография / М.И. Халиков. — М.: Флинта, Наука, 2016. — 104 c.
47. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 348 c.
48. Шубенкова Е. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества. // Управление персоналом. – 2014. — № 11-12. С. 35.

---

1 2